Il fondatore di ogni buona impresa familiare a un certo punto dello sviluppo deve affrontare una domanda inevitabile:

Come dovrebbero evolversi i nostri modi di lavorare per affrontare le sfide della gestione di un’azienda in crescita?

Gli esperti in genere dicono ai fondatori che la risposta è quella di professionalizzare, nel senso che dovrebbero emulare le strutture, la governance, i sistemi e i processi di una società moderna.
Tuttavia, in molti casi, questo rischia di distrugge ciò che ha reso speciale l’impresa familiare. Molti fondatori temono, giustamente, di perdere il controllo di un’azienda che è parte integrante della loro identità.
Non deve essere così.

Un’azienda del genere dovrebbe iniziare determinando quali dei suoi attributi distintivi che gli hanno permesso di prosperare. Professionalizzare non deve significare rimuovere la famiglia dal suo ruolo nel business. Ma significa fare una scelta deliberata per definire i ruoli chiari sia per la famiglia che per i dirigenti professionisti. Questo approccio consentirà all’azienda di beneficiare dell’unicità laddove importante e di prepararsi per adattarsi laddove necessario. Ma realizzare ciò è più facile a dirsi che a farsi. Molte aziende familiari fanno fatica, spesso per ragioni prevedibili, a mantenere il loro carattere distintivo mentre si professionalizzano.

QUANDO PROFESSIONALIZZARE?

Nei suoi primi anni, una piccola o media impresa familiare deve affrontare sfide principalmente esterne e di mercato:

  • Ottenere l’accesso al capitale
  • Definire la giusta strategia
  • Ottenere un vantaggio competitivo

Come un bambino, il suo primo imperativo è sopravvivere e guadagnare massa critica, cioè crescere. In questa fase, un imprenditore, guida il business con passione e intuizione.

Ma una crescita di successo ha un costo. Man mano che l’azienda cresce di dimensioni e dimensioni, diventa sempre più difficile da gestire.
Quando la compagnia raggiunge questo punto di svolta – la sua adolescenza – deve concentrarsi sulle lotte interne, i conflitti e le sfide derivanti dalla complessità e dalla burocrazia. Le imprese familiari vivono i dolori dell’adolescenza in diversi modi. Il capofamiglia può impedire la crescita perché non ha il tempo di prendere tutte le decisioni necessarie. Persone possono essere assunte in risposta, il che promuove lo sviluppo di nuove culture all’interno dell’organizzazione.
Il processo decisionale tende a essere delegato verso l’alto, quindi l’agenda della direzione viene ingombra di questioni operative.

Questi sintomi indicano che l’organizzazione sta avvertendo le tensioni della crescita.

È arrivato il momento!

LE INSIDIE

La crescita di un’azienda familiare in genere comprende tre fasi

Nuovi modi, stessa azienda

Inizialmente, l’azienda introduce alcune nuove reclute a vari livelli e istituisce alcuni nuovi processi. Le attività e la cultura dell’azienda devono rimanere sostanzialmente invariate.

Due mondi

Questa seconda fase è la più complessa. La società assume talenti esterni per posizioni importanti e definisce e implementa numerosi nuovi processi aziendali critici. Ma è alle prese con la necessità di conciliare il vecchio e il nuovo. Molte aziende rinunciano alla professionalizzazione a questo punto e non ne vedono mai i benefici.

Un’impresa ad alte prestazioni

Le aziende che raggiungono questa fase sono riuscite a conservare la “salsa speciale” della famiglia, attirando i migliori talenti per le posizioni all’interno dell’organizzazione. Usano processi e sistemi in economia di scala.


Sebbene le aziende nel cammino verso la professionalizzazione possano vacillare per molte ragioni, generalmente cadono in almeno una di queste tre trappole:

Mix di risorse umane

La professionalizzazione richiede l’assunzione di numerosi nuovi dipendenti da una varietà di background e culture aziendali. Integrare nuove assunzioni e dipendenti in un’unica cultura aziendale coerente può essere difficile. Se l’integrazione non è gestita correttamente, possono verificarsi scontri e tensioni. Con il deterioramento della collaborazione e dell’efficacia, l’azienda perde il suo vantaggio.

Processi cartacei

Le imprese familiari spesso stabiliscono troppi processi nei loro sforzi per emulare le società moderne. In molti casi, l’organizzazione ignora i nuovi processi e aderisce ai vecchi modi di lavorare. I processi finiscono per esistere solo sulla carta, portando a confusione e frustrazione da parte dei dipendenti.

Distintività diluita

Quando le aziende spingono troppo per istituire nuovi processi e sistemi, rischiano di perdere traccia di ciò che li ha resi speciali in primo luogo. Sacrificano l’unicità che li ha aiutati ad avere successo e finiscono per diventare come qualsiasi altra azienda. Questo scenario si verifica in genere nelle aziende la cui famiglia fondatrice si allontana dall’azienda prima che i suoi valori siano incorporati nell’organizzazione professionale.

QUATTRO PASSAGGI PER LA PROFESSIONALIZZAZIONE

Quindi cosa dovrebbero fare le imprese familiari per ottenere la professionalizzazione giusta? Riteniamo che debbano compiere quattro passi cruciali.

1

Definire il ruolo della famiglia

In primo luogo, i membri della famiglia devono concordare sulla necessità strutturare la crescita e chiarire la propria visione per il futuro dell’azienda. Devono allineare le loro aspirazioni per il business e per se stessi.
È essenziale definire il ruolo specifico di ogni generazione. Spesso è difficile per i familiari più anziani allontanarsi da un’azienda che è stata al centro delle loro vite e identità. E in alcuni casi, il loro continuo coinvolgimento può essere vantaggioso per l’azienda, se gestita correttamente. Invece di cercare di aggirare la generazione senior, l’azienda dovrebbe identificare i modi per sfruttare al meglio le proprie capacità. Per i membri più giovani della famiglia, la sfida è aumentare il loro coinvolgimento in modi appropriati date le loro capacità e disponibilità per la leadership.


2

Rafforzare la governance

La governance dovrebbe essere affrontata a quattro livelli, ognuno dei quali deve essere chiaramente definito e coerente con gli altri.

La famiglia

La famiglia deve decidere come sarà governata e come gestirà i suoi rapporti con l’azienda. Alcune famiglie intraprendono un esercizio completo di governance familiare, mentre altre cercano di affrontare solo le questioni fondamentali, ovvero il ruolo della famiglia nell’azienda e il modo in cui prenderà le decisioni relative all’azienda.

Il Consiglio di Amministrazione

Invitando i membri non familiari a far parte del suo consiglio di amministrazione, un’azienda familiare ottiene l’accesso a dirigenti e specialisti che possono fornire preziose informazioni a supporto del processo decisionale.

Il centro aziendale

Molte imprese familiari, in particolare quelle diversificate, creano un “centro aziendale” come un altro livello di governance. Il centro aziendale supporta la famiglia nella gestione dell’azienda e aiuta le varie unità aziendali a raggiungere i propri obiettivi.

Il Comitato esecutivo e di gestione

La famiglia deve chiarire i ruoli del gruppo dirigente dell’azienda e come prenderà le decisioni. Ciò comporta in genere la creazione di un comitato esecutivo e di gestione. Per essere efficace, il comitato deve concentrarsi su questioni strategiche e politiche ed evitare di ingombrare la sua agenda con questioni operative.


3

Rafforzare la società

La professionalizzazione richiede il rafforzamento dell’azienda stessa. Numerosi elementi sono particolarmente importanti per un’azienda ad alte prestazioni.

La struttura organizzativa

Nel loro sforzo di professionalizzare, alcune aziende complicano eccessivamente la struttura dell’organizzazione, soffocandone l’efficacia. La struttura dovrebbe supportare gli obiettivi di crescita dell’azienda nell’arco di 3-5 anni anziché i suoi bisogni previsti entro dieci anni. La struttura dovrebbe anche riflettere la cultura e la storia dell’azienda. Per garantire una collaborazione di successo, i mandati dei ruoli all’interno della struttura dovrebbero essere chiaramente definiti e comunicati.

Processi aziendali e di supporto

Invece di creare manuali per ogni processo organizzativo, le aziende dovrebbero concentrarsi sulla definizione di processi aziendali interfunzionali e critici, nonché sui processi di supporto chiave. I nuovi processi dovrebbero tenere conto della cultura dell’organizzazione e delle preferenze del capofamiglia in modo da conservare e proteggere, piuttosto che diluire, il carattere distintivo dell’azienda. Ad esempio, i processi relativi a innovazione, investimenti, approvvigionamento e miglioramento operativo devono catturare i punti di forza che la cultura familiare e aziendale apportano all’azienda.

Sistemi di controllo

I leader e i membri della famiglia sono più disposti a rinunciare a un certo coinvolgimento nell’azienda quando ritengono che continueranno ad avere visibilità o persino controllo sulle prestazioni dell’azienda. Forti sistemi di controllo (come i sistemi di gestione delle informazioni) danno fiducia ai membri della famiglia che, quando delegano il processo decisionale, saranno comunque in grado di tenersi informati sulle prestazioni.


4

Definire la direzione dell’azienda

Oltre al “cablaggio”, istituzionalizzare la cultura, i valori e i comportamenti di leadership dell’azienda è essenziale per una crescita aziendale di successo. 

I leader dell’azienda devono articolare in modo chiaro ed esplicito la loro cultura e i loro valori e quindi adottare misure per comunicarli e istituzionalizzarli, con l’obiettivo di preservarli come bussola per il futuro.

L’azienda dovrebbe inoltre definire le aspettative comportamentali di ogni figura all’interno dell’organizzazione. Oltre a incoraggiare alte prestazioni da parte degli attuali leader, le aspettative chiaramente definite aiutano i potenziali futuri leader a comprendere le esigenze di successo dell’azienda. Per stabilire le aspettative comportamentali, molte aziende creano una carta di comportamento di leadership che articola in modo chiaro cose fare e cosa non fare, che a volte sono integrate nel processo di valutazione per i dirigenti.


Ad un certo punto del ciclo di vita di ogni azienda familiare di successo, diventa indispensabile strutturare la crescita. Questo può significare un periodo di tumulto sia per la famiglia che per l’azienda. Navigare attraverso la turbolenza richiede leadership da parte della famiglia, pazienza e perseveranza e un’attenta pianificazione e attuazione. Ancora più importante, la famiglia non deve mai perdere di vista il carattere distintivo che ha reso l’azienda il successo che è oggi. Le aziende che rafforzano la propria istituzione familiare utilizzando i giusti elementi di supporto di una società moderna creeranno un’impresa ad alte prestazioni che prospererà per le generazioni a venire.